Incentivo ou Presente Como a percepção das opções de ações do empregado afeta o desempenho A teoria básica de por que as empresas emitem opções de ações para seus funcionários é bastante simples: quanto mais aumenta o preço das ações de uma firma8217s, maior o lucro do exercício dessas opções, criando o que os empregadores esperam é Um incentivo valioso que motivará os funcionários a se concentrarem em tornar a empresa mais bem sucedida e mais lucrativa. Mas a nova pesquisa da Wharton mostra que os gerentes podem não considerar opções de ações como um incentivo. Em um artigo intitulado 8220Stock Option Exercise and Gift Exchange Relationships: Evidências para uma grande empresa americana, 8221 professor de administração Peter Cappelli e Martin J. Conyon, um colega sênior no Wharton8217s Center for Human Resources. Descobriu que a prática afetou o desempenho dos funcionários depois que os trabalhadores obtiveram uma recompensa considerável ao exercer suas opções de compra de ações. Mesmo assim, os funcionários viram as opções não como um incentivo, mas como um presente, eles se sentiram obrigados a pagar, trabalhando mais. 8220O efeito de reciprocidade que encontramos é realmente maior do que o efeito de incentivo, 8221 Cappelli diz. 8220Nós descobrimos que quando a empresa funciona bem e o preço da ação aumenta e as pessoas ganham mais dinheiro, seu desempenho no próximo período também aumentará. A história nos lembra que o local de trabalho também é um lugar psicológico e um lugar social.8221 De fato, os padrões descobertos por Cappelli e Conyon podem levar as empresas a reconsiderar as formas em que as opções de estoque são usadas. Conforme descrito no documento, a opção de estoque funciona como uma loteria, com os funcionários que tiveram a sorte de vender suas ações exatamente no momento certo, oferecendo o melhor desempenho esperado, enquanto outros não. 8220 A história não é que as pessoas trabalhem mais para aumentar o preço da ação, 8221 observou Cappelli. É que, se o preço da ação subir e as pessoas ganham dinheiro, sentem a obrigação de trabalhar mais. That8217s é um pouco surpreendente.8221 The Impulse to Give Back Ao aumentar o esforço de pesquisa, havia uma grande quantidade de dados fornecidos por uma grande empresa pública americana. A empresa concedeu opções de estoque para os 4.500 empregados. 8212, principalmente, gerentes de lojas 8212 baseados unicamente em seu nível dentro da hierarquia da empresa, em oposição ao desempenho no trabalho. Como esses gerentes de nível mais baixo eram, em grande parte, responsáveis apenas pelo desempenho das vendas em lojas individuais, havia poucas chances de que seu trabalho no dia-a-dia efetivamente influenciasse diretamente o preço da ação ou que o gerente percebesse tal impacto. A questão é significativa porque ao longo das duas últimas décadas, as empresas americanas têm aumentado consideravelmente o uso de um plano de opção de compra de ações como uma forma de remuneração dos funcionários e ampliou a classe de funcionários elegíveis para incluir mais do que apenas os executivos mais eliteiros. De acordo com o Centro Nacional de Propriedade de Empregados, apenas um milhão de empregados dos EUA detiveram opções de ações em 1990. Esse valor desde então aumentou em nove milhões de trabalhadores, agora participando de cerca de 30.000 planos diferentes. Conteúdo Patrocinado: Apesar do grande número de planos de opções de ações, a filosofia por trás de cada um desses programas é essencialmente a mesma. A empresa concede aos empregados a opção de vender um número determinado de ações da empresa quando o preço da ação exceder um nível fixo dentro de um período de tempo fixo. Claro, quanto maior o preço das ações, maior será o lucro que um empregado vê em 8212, seja em papel ou em dinheiro, se ele vender imediatamente essas ações. Assim, a liderança em empresas que oferecem este benefício espera que ele resulte em melhor desempenho dos funcionários, ou idéias criativas para aumentar os lucros e as vendas de maneiras que teriam um efeito positivo no estoque. Estudos anteriores mostraram alguns efeitos positivos dos programas de opções de ações 8212, especialmente quando se trata de manter os funcionários em um mercado de trabalho mais competitivo. Mas os especialistas há muito questionaram o papel das opções8217 como um incentivo no local de trabalho, uma vez que a conexão entre o desempenho do trabalho de qualquer indivíduo8217 e o preço da ação da empresa8217s é altamente abstrata, ao contrário de um bônus do administrador8217s para atender a uma meta específica de vendas ou redução de custos. 8220 Pense sobre o quão difícil um gerente individual teria que trabalhar para impulsionar o preço da ação de sua empresa, 8221 Cappelli aponta. 8220 Há pouca conexão entre seus esforços e preços de ações.8221 A hipótese de Cappelli e Conyon8217s baseou-se na noção de que os ganhos de opções de ações não são necessariamente esperados e, portanto, atuam como um presente do empregador do que como um incentivo. Para testar essa teoria, eles primeiro examinaram décadas de pesquisa sobre como os presentes afetam o comportamento humano. Os antropólogos que estudam culturas da Idade da Pedra ou estruturas sociais mais modernas, mas primitivas, em áreas remotas, encontraram exemplos de uma economia chamada 8220, 8221 em que uma abundância de alimentos ou outros materiais são compartilhados, fazendo com que os destinatários se sintam obrigados a dar uma obrigação moral. costas. Outros estudos demonstram que essa tendência básica da natureza humana se estende em ambientes sociais mais avançados e sofisticados, e que o impulso para a reciprocidade8221 muitas vezes se torna um imperativo moral, mesmo sem a obrigação expressa de oferecer algo em troca. Para demonstrar completamente sua hipótese, os pesquisadores esperavam mostrar que quanto maior o presente percebido, maior a melhoria subsequente no desempenho dos funcionários. A Cappelli diz que os dados disponibilizados pela empresa sem nome oferecem uma oportunidade única para examinar os links entre o exercício de opções de ações e o desempenho do trabalhador. A empresa avalia seus gerentes em uma escala numérica todos os anos, ele observa, observando resultados de desempenho objetivos, como vendas de lojas, bem como avaliações subjetivas. Essas classificações de trabalho podem então ser plotadas em relação aos dados financeiros do exercício das opções de compra de ações. De acordo com Cappelli, exercícios acadêmicos anteriores que analisaram o impacto das trocas de presentes no desempenho do trabalhador baseiam-se principalmente em experimentos laboratoriais de circunstâncias inventadas. 8220 Esta não é uma experiência, 8221 ele diz sobre os dados fornecidos pela empresa. 8220 Este é o local de trabalho real.8221 Tudo vem para o preço Uma das variáveis mais críticas mostrou que o tamanho dos lucros obtidos pelos gerentes foi essencialmente o resultado de boa sorte quando decidiram vender e não um indicador De dentro do conhecimento da empresa ou de uma habilidade especial para o calendário da bolsa de valores. 8220 Os melhores executivos don8217t fazem melhor do que o investidor médio em fazer essas decisões de venda, 8221 Cappelli afirma, observando que a maioria dos funcionários no estudo eram gerentes de loja, comerciantes de ações não experimentados. 8220Markets são bastante imprevisíveis, e existem fortes evidências de que eles não funcionam bem no timing do mercado.8221 Apesar da natureza imprevisível do mercado, os pesquisadores também descobriram 8212 com base neste estudo e esforços anteriores 8212 que os funcionários que se beneficiaram genericamente de exercer suas ações As opções parecem dar muito crédito aos atributos positivos da empresa. 8220A razão pela qual é sensato pensar que os funcionários atribuiriam pelo menos parte do valor do lucro das opções como provenientes do empregador é precisamente porque é assim que os empregadores o representam, 8221 os pesquisadores escrevem no artigo. 8220Em longo prazo para persuadir os acionistas de que as melhorias nos preços das ações são atribuíveis às ações da empresa.8221 Para avaliar efetivamente o impacto dos lucros no exercício das opções de compra de ações, Cappelli e Conyon levaram em consideração uma série de outros Variáveis, incluindo diferenças de remuneração e bônus, as pessoas com idade e saúde de empregados8217, e o número de ações que cada uma continuou a manter em sua conta após a venda. Eles também analisaram a relação entre os ganhos das opções de estoque e a incidência de serem demitidos pela empresa por desempenho fraco. Os pesquisadores descobriram que uma duplicação dos lucros de uma venda de opções resultou em um aumento de 1,3 em pontuação de avaliação de desempenho e uma redução de 1,1 em despedimentos relacionados ao desempenho 8212 números que foram estatisticamente significativos e significativos no contexto mais amplo dos dados da empresa. De acordo com a Cappelli e a Conyon, os dados sugerem que uma empresa teria que aumentar o número de opções atribuídas aos empregados em sete vezes para alcançar o mesmo impacto no desempenho do trabalhador como uma duplicação dos lucros das opções. 8220 Isso mostra que não somos estritamente econômicos em nossos relacionamentos, 8221 diz Cappelli. 8220 A prova disso são essas pessoas que sentem que receberam um presente que eles não esperavam por seu desempenho. Não há nada que exija que eles correspondam, melhorando, mas fazem de qualquer maneira.8221 Na verdade, a pesquisa sugere que o desempenho melhorado depois de um exercício rentável das opções conservadas em estoque geralmente dura um ano ou mais. Mas as descobertas também levantam questões para as muitas empresas que oferecem opções de ações como benefício, uma vez que a pesquisa mostra que o impacto no desempenho dos funcionários realmente depende do preço pelo qual os funcionários vendem suas ações, que mudam de maneira essencialmente imprevisível 8212 e Principalmente fora do controle da liderança da empresa. 8220Se I8217m estiver executando uma empresa e I8217m olhando isso e decidimos que queremos dar a todos uma opção de estoque, eu começaria a questionar isso um pouco, 8221 notas de Cappelli. Ele e a Conyon também sugerem vias para pesquisa futura, incluindo um exame do efeito de que a venda apenas antes que os preços das ações atinjam um aumento no desempenho dos funcionários. 8220 Também seria interessante ver se esses efeitos de troca de presentes existem, ou talvez variam, em outros aspectos do desempenho do trabalho, como comportamentos cooperativos ou bom comportamento do cidadão que é mais difícil de observar, 8221 eles escrevem. Ironicamente, a principal lição para os principais executivos da pesquisa pode ser para que as empresas continuem enfatizando a importância de manter o preço da ação tão alto quanto possível 8212 um foco que atraiu críticas por seu efeito em outras áreas de negócios, como assumir também Muito risco ou envolvimento em iniciativas de liderança a curto prazo. 8220 Há uma lembrança, 8221 diz Cappelli, 8220, o que realmente importa é o que acontece com os preços das ações.8221 Quais são opções de ações Em geral, as opções de compra de ações podem assumir dois formulários - opções que você troca eletronicamente em uma troca de opções públicas e opções de ações concedidas por Uma empresa que você pode exercer em troca de ações nessa empresa. Este artigo irá explorar o posterior, que também são chamados de Opções de Empregado. As opções negociáveis (chamadas e colocações) são geralmente referidas como Opções de Equidade. As opções de ações e de ações são um ativo financeiro conhecido como derivado. As empresas emitem opções de ações (chamadas Opções de ações no Reino Unido) para seus funcionários, que dão ao empregado o direito - mas não a obrigação - de comprar uma certa quantidade de ações na empresa subjacente a um preço acordado em uma data acordada no futuro . O preço acordado é chamado de exercício ou preço de exercício e a data acordada é a data de validade. Como o preço de exercício é calculado Os diretores da empresa decidem sobre um preço de exercício, que normalmente é ajustado maior do que o preço atual das ações negociadas. Como as opções de compra de ações são quase sempre de estilo europeu (só podem ser exercidas na data de validade), a idéia por trás do alto preço de exercício é incentivar os funcionários a trabalharem mais, de modo que o preço da ação seja refletido. Outro método que as empresas usam para determinar o preço de exercício é basear-se no preço médio das ações em um determinado período. Por exemplo, uma empresa pode conceder opções de compra de ações de um empregado que expiram em 6 meses e atingem as opções ao preço médio das ações durante esse período de 6 meses. Opções de ações de incentivo não qualificadas e Vs. Se você for empregado por uma empresa dos EUA, você pode ter encontrado esses termos antes. Eles são uma sub-classificação das opções de compra de ações dos empregados (ESO) e relacionadas especificamente ao montante dos detentores de imposto de opções de ações dos empregados são obrigados a pagar. Opções de ações não qualificadas As opções de ações não qualificadas (NSO) são o tipo mais simples de opções de compra de ações onde o empregado é obrigado a pagar o imposto de renda ordinário sobre o lucro. O Internal Revenue Code classifica as opções como NSOs quando as especificações não atendem aos requisitos de uma Opção de Compra de Incentivos (ISO). Quando um funcionário exerce um NSO, ela será obrigada a pagar o imposto sobre o rendimento auferido, que será o diferente entre o preço da ação no tempo exercido e o preço de exercício da opção. O que os funcionários podem não perceber é que muitos empregadores optam por emitir NSOs porque, como emissor da opção, o empregador pode compensar a renda que o empregado ganha como uma dedução fiscal sobre a renda da empresa. Opção de opção de compra de opção A outra classificação de uma opção de estoque de empregado é uma opção de estoque de incentivo (ISO) - não sei por que eles são chamados de incentivo e não qualificados, mas eles geralmente também são chamados de qualificados. Para que as opções de ações sejam classificadas como ISOs, elas devem atender a dois critérios 1) As ações exercidas pelo titular das opções devem ser mantidas por mais de um ano a partir da data do exercício. 2) As ações exercidas pelo titular das opções devem ser mantidas por mais de dois anos a partir da data em que as opções foram outorgadas. As opções de ações de incentivo que são exercidas significam que quaisquer ganhos são classificados como ganhos de capital de longo prazo e tributados em conformidade, em vez de tributar como imposto de renda ordinário. (No ganho de capital de longo prazo de US é tributado a uma taxa mais baixa). Os empregadores que emitem ISOs não podem usar os ganhos como uma dedução fiscal como eles podem com OSNs. O peso sobre o empregado, no entanto, é que ela deve manter o estoque por um longo período de tempo, a fim de aproveitar o tratamento fiscal especial, o que significa um risco adicional para o empregado. Como valorar as opções de ações Então você recebeu algumas opções em sua empresa e você gostaria de saber o quanto as opções valem. A avaliação da opção pode ser dividida em dois componentes, valor intrínseco e valor extrínseco. O valor intrínseco é o preço da opção que você perceberia se você exercesse a opção agora. O valor intrínseco será calculado como o máximo de zero e preço de mercado atual do estoque menos o preço de exercício, ou seja, máximo (0, Stock-Strike). Por exemplo, você recebeu opções de empregados com um preço de exercício de 25 e as ações de suas empresas Atualmente estão negociando em 30. O valor intrínseco das opções é 5. Isso não significa que as opções valem 5 por cada, pois você tem o outro componente do preço da opção - o valor extrínseco. O valor extrínseco de uma opção também é chamado de valor de tempo. Como a opção possui uma data de validade anexada, existe um valor na medida em que as ações podem estar negociando acima do valor atual e, portanto, valer mais no futuro do que seu valor intrínseco atual. Por exemplo, se você está segurando uma opção de 25 chamadas que expira em um ano e o estoque está atualmente sendo negociado em 30, então há uma boa chance de que o estoque esteja negociando muito mais do que 30 depois de um ano. Como o contrato é uma opção, você pode optar por não exercer sua opção se o estoque estiver abaixo do preço de exercício - o que significa que existe apenas um potencial positivo. Portanto, o tempo adicional que você tem para a opção de troca maior é valioso para o titular da opção. Tudo isso se resume à volatilidade do ativo subjacente. A volatilidade é uma medida das flutuações dos preços dos ativos e, quanto mais volátil for uma segurança, mais chances são de que a segurança será negociada acima do preço de exercício no futuro. Para estimar uma volatilidade histórica dos estoques, você pode baixar minha calculadora de volatilidade de ações baseada no Excel. Esta ferramenta irá pegar os dados do preço histórico do Yahoo, dado seus parâmetros de tempo e calcular a volatilidade histórica para qualquer período que você escolher. Agora que você tem a volatilidade, você pode usar uma calculadora de opções para determinar o preço teórico das opções de ações. Aqui estão alguns exemplos. Opção Trading Workbook - Uma ferramenta de preços de opções baseada em Excel Calculadora de opções on-line - Uma calculadora de preços de opções baseada na Web. NB: no momento da escrita dessas duas ferramentas, use o método Black Scholes para calcular o preço da opção à medida que as opções de ações da empresa são Geralmente europeu. As opções de capital negociadas eletronicamente são mais frequentemente aprovadas usando um modelo de previsão de árvores binomiais, pois essas opções podem ser exercidas antes da data de validade. Ambos os modelos são comumente usados nos mercados para preço de opções. Exercício de opção de ações Ok, então você agora tem as ferramentas para calcular o preço teórico de uma opção de compra, mas você incomodaria Improvável. Tudo o que você realmente se importaria é se as opções estão dentro do dinheiro e se você pode exercitá-las e coletar seu dinheiro. Uma vez que a data de validade passa e o preço das ações está acima do preço de exercício, você simplesmente prosseguirá e exercerá as opções. Isso pode acontecer de duas maneiras. Pegue a entrega do estoque. Uma vez que você diz à sua empresa que você gostaria de exercer o estoque, você pode ser obrigado a receber a entrega (de fato comprar) o estoque subjacente. Se este for o procedimento de exercício, certifique-se de ter dinheiro suficiente para fazer a compra. Depois de receber as ações da sua conta, você pode simplesmente entrar no mercado de ações aberto e vendê-las através de um corretor de ações para realizar o lucro. Solução sem dinheiro Se você não tiver o dinheiro sobressalente disponível para receber a entrega do ativo que você pode querer verificar com seu empregador, se eles fornecem uma solução sem dinheiro para o exercício das opções de ações. Muitas empresas vão fazer isso por seus funcionários. Eles operarão em conjunto com um roteador de banco, recebendo e vendendo as ações em seu nome e simplesmente fornecendo os lucros em sua conta ou via cheque da empresa. Este é o resultado mais comum para os funcionários que exercitam opções de compra em dinheiro - exceto nos casos em que o empregado prefere manter a propriedade das ações para crescimento futuro. Como as opções de ações diferem das opções de ações Aqui estão algumas diferenças importantes entre opções de ações emitidas pela empresa e opções negociadas em câmbio (opções de capital) As opções de ações são emitidas com datas de validade longas, ou seja, um ano ou dois até o vencimento, enquanto as opções de capital podem ser listadas por trocas Com datas de caducidade a cada mês As opções de compra de ações são apenas chamadas, que o empregado adquire (ou passa a longa). Com opções de equivalência patrimonial, um comerciante pode comprar e vender opções de compra e colocação. As opções de ações são concedidas com uma proporção de 1 opção para 1 ação, enquanto as opções de equidade possuem um multiplicador, que pode variar de 100 (US ETOs) a 1.000 (ETOs australianos) Como as opções de compra de ações são longas, nunca há exigência de margens, enquanto as opções de equivalência patrimonial podem exigir margens para posições curtas. As opções de capital exigem que o prémio seja pago antecipadamente no momento da transação, enquanto as opções de ações são concedidas ao empregado As opções de ações são quase sempre Europeus, enquanto a maioria dos ETOs são americanos em seu estilo de exercício. Leia mais Comentários (1) peter glastonbury 21 de dezembro de 2017 às 15h11. Pensando no Reino Unido, não consigo encontrar uma resposta fácil a uma situação que eu tenho no trabalho com uma empresa americana. Minhas opções eram problemas a um preço (digamos 1) que, alguns meses depois, após a assinatura do contrato, foi revisado (digamos, para 1,50). Parte das minhas opções investidas neste mês e, de acordo com a legislação dos EUA, devo pagar um imposto (20 eu ouço) proporcional ao aumento (então 0,50) em valor entre as avaliações, não importa se eu exercer não. O racional é que minhas opções, no momento do acordo, tinham o valor de 1.50 e não o acordado. Existe tal coisa no Reino Unido Eu teria que pagar impostos sobre o aumento da avaliação sem consideração do exercício ou não Espero que isso também ajude outras pessoas no Reino Unido. Agradeço antecipadamente. Peter Adicionar uma cópia de comentário Copyright 2005 Option Trading Tips. Todos os direitos reservados. Mapa do site Newsletter O problema com incentivos financeiros 8212 e o que fazer sobre isso As bônus e opções de ações geralmente melhoram o desempenho. Mas eles também podem levar ao comportamento antiético, ao rooteamento de combustível e a inveja e descontentamento. Nesta peça de opinião, os professores de administração da Wharton, Adam Grant e Jitendra Singh, argumentam que é hora de reduzir o dinheiro como principal força motivacional nos negócios. Em vez disso, eles dizem que os empregadores devem prestar maior atenção à motivação intrínseca. Isso significa projetar empregos que oferecem oportunidades para fazer escolhas, desenvolver habilidades, fazer o trabalho que importa e criar conexões interpessoais significativas. Enron. Tyco. WorldCom. A crise financeira. À medida que os escândalos corporativos e os fiascos éticos destroem a economia americana, é hora de dar um passo atrás e refletir. O que essas catástrofes têm em comum Cremos que a dependência excessiva de incentivos financeiros é um culpado-chave. Começando no meio do final da década de 1970 e 1980, surgiu o ponto de vista na gestão pensando que o principal papel da liderança corporativa era maximizar os interesses dos acionistas. Com o tempo, essa visão passou a ser conhecida como financeira e a maximização do valor para o acionista tornou-se o mantra reinante. Ao longo do tempo, a crença tornou-se questionamento quase axiomático, isso equivale a heresia em muitas escolas de pensamento. Esta perspectiva mais ampla se traduz em níveis mais baixos de organizações em uma ênfase em recompensar funcionários com incentivos financeiros dependentes do desempenho. O pensamento parecia ser: G e os incentivos corretos, e as pessoas estarão motivadas para funcionar melhor, resultando em melhor desempenho para a empresa. Os pesquisadores Brian Hall da Harvard Business School e Kevin Murphy, da Universidade do Sul da Califórnia, descobriram que menos de 10 da remuneração executiva total em empresas de capital aberto dependiam dos preços das ações no início da década de 1990, mas, em 2003, essa parcela havia aumentado para quase 70. E apesar da má imprensa e do tumulto público que os grandes pagamentos geraram na sequência da crise financeira 8212, quando os críticos apontaram que muitos executivos de topo haviam sido fortemente recompensados por performances de curto prazo que acabaram por revelar-se desastrosas. Os bônus de CEOs em 50 grandes empresas dos EUA aumentaram mais de 30 no ano passado, um ganho não visto desde antes da recessão, The Wall Street Journal relatou em meados de março. Para ser claro, não estamos sugerindo que as empresas abandonem os incentivos financeiros. Na verdade, há uma grande quantidade de evidências de que esses incentivos podem motivar níveis mais elevados de desempenho e produtividade. Para avaliar os resultados em vários estudos, os pesquisadores usaram uma técnica chamada meta-análise. Como Sara Rynes, da Universidade de Iowa e seus colegas resumem, em média, os incentivos financeiros individuais aumentam o desempenho e a produtividade dos funcionários em 42 a 49. Mas esses ganhos têm um custo. Nossa preocupação é sobre as conseqüências não planejadas dos incentivos financeiros. O que eles significam para comportamento antiético, ciúmes e volume de negócios e interesse intrínseco no trabalho E quais medidas podem ser tomadas para diminuir seu impacto negativo Três Riscos Importantes Vários anos atrás, o Green Giant, uma unidade da General Mills, teve um problema em um De suas plantas: as ervilhas congeladas estavam sendo embaladas com partes de insetos. Com a esperança de melhorar a qualidade e a limpeza dos produtos, os gerentes criaram um esquema de incentivo em que os funcionários receberam um bônus por encontrar peças de insetos. Os funcionários responderam trazendo partes de insetos de casa, plantando-os em pacotes de ervilhas congeladas e, em seguida, 8220finding8221 para ganhar o bônus. Este é um exemplo relativamente benigno, mas aponta para um problema sério. Os incentivos podem melhorar o desempenho, mas eles não garantem que os funcionários os ganhem seguindo os caminhos mais morais ou éticos. A pesquisa do professor de administração da Wharton, Maurice Schweitzer e colegas, demonstra que, quando as pessoas são recompensadas pela realização de metas, eles são mais propensos a se engajar em comportamentos não éticos, como fazer trapaças, exagerando seu desempenho. Isto é especialmente provável quando os funcionários ficam aquém dos seus objetivos. Harvard Business School8217s Michael Jensen chegou a propor que trapacear para ganhar bônus 8212, como, por exemplo, enviar produtos não acabados ou cozinhar os livros para superar as expectativas dos analistas8217. 8212 tornou-se a norma em muitas empresas. Conteúdo Patrocinado: Quando fortes incentivos financeiros estão em vigor, muitos funcionários atravessarão limites éticos para ganhá-los, convencendo-se de que os fins justificam os meios. Quando valorizamos uma recompensa, muitas vezes escolhemos o caminho mais curto e mais fácil para alcançá-lo 8212 e depois nos persuadimos de que não fizemos nenhum erro. Essa tendência para racionalizar nosso próprio comportamento é tão penetrante que os psicólogos Carol Tavris e Elliot Aronson publicaram recentemente um livro chamado Errors Were Made (mas não por mim) para explicar como justificamos decisões prejudiciais e atos antiéticos. Além de incentivar o mau comportamento, os incentivos financeiros trazem o custo de criar desigualdades salariais, o que pode impulsionar o volume de negócios e prejudicar o desempenho. Quando as recompensas financeiras são baseadas no desempenho, os gerentes e funcionários que fazem os mesmos empregos recebem diferentes níveis de compensação. Numerosos estudos mostraram que as pessoas julgam a equidade de seus salários não em termos absolutos, mas sim em termos de como se compara com o salário obtido pelos colegas. Como resultado, a desigualdade de remuneração pode levar à frustração, inveja, inveja, desapontamento e ressentimento. Isso ocorre porque a compensação não só nos permite suportar a nós mesmos e nossas famílias também é um sinal de nosso valor e status em uma organização. No Google, em 2004, Larry Page e Sergey Brin criaram prêmios Founders8217 para dar bolsas de ações multimilionárias para funcionários que fizeram grandes contribuições. O objetivo era atrair, recompensar e reter funcionários-chave, mas o blogueiro Greg Linden relata que os subsídios foram cancelados porque aqueles que não aceitaram sentimentos foram ignorados.8221 Essa afirmação é apoiada por evidências rigorosas. Notre Dame8217s Matt Bloom mostrou que as empresas com maior desigualdade salarial sofrem de maior rotação de funcionários e funcionários. Ele também descobre que as equipes de beisebol da liga maior com lacunas maiores entre os jogadores mais bem pagos e os mais baixos pagos perdem mais jogos que marcam menos jogadas e deixam mais corridas do que as equipes com distribuições salariais mais comprimidas. Os benefícios para os artistas de alto desempenho são aparentemente superados pelos custos para os baixos artistas, que aparentemente se sentem injustamente tratados e reduzem seus esforços como resultado. Da mesma forma, Phyllis Siegel em Rutgers e Donald Hambrick em Penn State mostraram que as empresas de alta tecnologia com maior desigualdade salarial em suas equipes de gerenciamento superior têm um valor médio de mercado para livre e retornos dos acionistas. Os pesquisadores explicam: 8220 Embora um esquema de pagamento que recompensa os indivíduos com base em seus respectivos valores para a empresa não parece insalubre na superfície, ele pode potencialmente gerar efeitos negativos sobre a colaboração, à medida que os executivos se envolvem em comparações inviáveis entre si.8221 Outros estudos têm Mostrou que os executivos são mais propensos a deixar as empresas com alta desigualdade salarial. A linha inferior aqui é que os incentivos financeiros, por definição, criam desigualdades no pagamento que muitas vezes prejudicam o desempenho, colaboração e retenção. Um terceiro risco de incentivos financeiros consiste em reduzir a motivação intrínseca. Na década de 1970, Mark Lepper e colegas de Stanford8217 desenharam um estudo em que os participantes foram convidados a jogar jogos por diversão. Os pesquisadores então começaram a oferecer recompensas pelo sucesso. Quando tiraram as recompensas, os participantes pararam de jogar. O que começou como um jogo divertido tornou-se trabalho quando o desempenho foi recompensado. Isso é conhecido como o efeito de sobrejustificação: nosso interesse intrínseco em uma tarefa pode ser ofuscado por um forte incentivo, o que nos convence de que estamos trabalhando para o incentivo. Numerosos estudos liderados pelos psicólogos da Universidade de Rochester, Edward Deci e Richard Ryan, mostraram que as recompensas muitas vezes minam nossa motivação intrínseca para trabalhar em tarefas interessantes e desafiadoras, especialmente quando são anunciadas antecipadamente ou entregues de forma controlada. Autonomia, Domínio e Propósito Assim, os bons resultados gerados por incentivos financeiros precisam ser ponderados contra os maus: encorajar o comportamento antiético criando desigualdade salarial que reduz o desempenho e aumenta o turnover e diminui o interesse intrínseco no trabalho. Para limitar os efeitos negativos, recomendamos que os incentivos financeiros sejam (a) usados principalmente para tarefas que não sejam interessantes para a maioria dos empregados, (b) entregues em tamanhos pequenos para que eles não prejudiquem a motivação intrínseca e (c) complementados com iniciativas importantes Para apoiar a motivação intrínseca. Stanford8217s Chip Heath mostrou que os gerentes tendem a ter um forte viés a favor dos incentivos extrínsecos: dependem muito das recompensas financeiras, subestimando a importância da motivação intrínseca. Em Drive: A Verdade Surpreendente Sobre O Que Motivamos Nós. Daniel Pink resume uma evidência rica de que a motivação intrínseca é frequentemente apoiada por três fatores-chave: autonomia, domínio e propósito. O alto esforço e o desempenho muitas vezes resultam da concepção de empregos para proporcionar liberdade de escolha, a chance de desenvolver habilidades e conhecimentos e a oportunidade de fazer o trabalho que importa. Evidências também suportam a importância de um quarto fator: um senso de conexão com outras pessoas. A autonomia envolve a liberdade de escolha no que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Pesquisas extensas mostraram que, quando os indivíduos e as equipes recebem autonomia, experimentam maior responsabilidade por seu trabalho, investem mais tempo e energia nela, desenvolvem processos mais eficientes e inovadores para completá-la e, finalmente, produzem maior qualidade e quantidade. Por exemplo, em um estudo em uma empresa de impressão, os Estados do Michigan State8217s Fred Morgeson e colegas descobriram que, quando as equipes careciam de feedback e sistemas de informação claros, dar-lhes autonomia levou-os a gastar mais esforços, usar mais habilidades e gastar mais tempo resolvendo problemas. Numerosos outros estudos mostraram que permitir que os funcionários exercem escolhas sobre metas, tarefas, horários de trabalho e métodos de trabalho podem aumentar sua motivação e desempenho. O domínio envolve a chance de desenvolver conhecimentos, habilidades e conhecimentos especializados. A pesquisa mostra que quando os funcionários recebem oportunidades de domínio, eles naturalmente buscam oportunidades para aprender e contribuir. Por exemplo, a pesquisa da Universidade de Sheffield8217s Toby Wall e colegas documentaram os benefícios de dar aos operadores de equipamentos de fabricação a chance de desenvolver as habilidades para reparar máquinas, em vez de esperar que engenheiros, programadores e supervisores reparem. As operadoras aproveitaram essa oportunidade de maestria para criar estratégias para reduzir o tempo de inatividade da máquina e trabalharam para aprender a prevenir problemas no futuro. As a result, they were able to complete repairs more quickly and reduce the overall number of repairs. Purpose involves the experience of contributing to a meaningful effort or cause. Adam Grant (one of the authors of this piece) has shown that when employees meet even a single client, customer or end user who benefits from their work, they gain a clearer understanding of the purpose of their jobs, which motivates them to work harder and smarter. For example, when university fundraisers met a single scholarship student who benefited from the money that they raised, the number of calls they made per hour more than doubled and their weekly revenue jumped by 500. And when radiologists saw a photo of the patient whose X-ray they were evaluating, they felt more empathy, worked harder and achieved greater diagnostic accuracy. In The India Way . Wharton management professors Peter Cappelli . Harbir Singh . Jitendra Singh (one author of this piece) and Michael Useem observe that Indian companies have found success in motivating employees by cultivating a strong sense of purpose and mission. As Adam Smith, the father of economics, wrote in A Theory of Moral Sentiments . 8220How selfish soever man may be supposed there are evidently some principles in his nature which interest him in the fortunes of others, and render their happiness necessary to him, although he derives nothing from it except the pleasure of seeing it.8221 Connection involves a sense of community, belongingness and being valued by others. Although financial incentives can support connection for star performers, they often impede it for the rest of the organization by creating pay inequality. Studies consistently show that the strongest driver of turnover is not pay, but rather the quality of an employee8217s relationships with supervisors, co-workers and customers. In a meta-analysis led by Rodger Griffeth of Georgia State University, the quality of relationships with their direct bosses explained more than twice as much variance in employees8217 decisions to quit as did their objective pay levels or satisfaction with their pay. Even a small but genuine gesture of thanks can help employees feel valued. In a study conducted with Francesca Gino of Harvard Business School, Adam Grant found that the effort of call center employees increased by 51 during the week after an external manager paid them a single visit to express appreciation for their work. In short, relationships matter for retention and motivation. Finding the Right Context Researchers Amy Mickel of California State University, Sacramento, and Lisa Barron of the University of California, Irvine, have argued that managers should think more carefully about the symbolic power of financial incentives: who distributes them, why they are distributed, where they are distributed and to whom they are distributed. When incentives are given by high-status leaders, employees may see them as more meaningful. For example, blogger Greg Linden notes that 8220Google rarely gives Founders8217 Awards now, preferring to dole out smaller executive awards, often augmented by in-person visits by Page and Brin.8221 When incentives are awarded in public, they confer greater status but also make inequality more salient. Carefully designing financial incentive programs to carry symbolic meaning can be an important route to enhancing their effectiveness and reducing their adverse consequences. So what does the overall picture look like We believe that financial incentives have an important role to play in employee motivation, but the reality of human motivation is more complex than the simpler vision built into the financialization model. Excessive reliance on financial incentives can lead to unintended consequences that sometimes defeat the very goals they are designed to achieve. We feel that it is also important, for instance, to create cultural contexts that help shape norms, values and beliefs specifying guidelines for inappropriate actions, regardless of financial incentives. Perhaps such an approach would have saved the school board members in Kenosha, Wis. from losing a large chunk of their teachers8217 retirement plan in risky investments called Collateralized Debt Obligations (CDOs). These investments should never have been sold to them. Although the financial incentives for all the actors in the decision chain were well aligned, what was apparently missing was the necessary ethical restraint.
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